Welche Methoden setzen Sie ein?

Welche Methoden setzen Sie ein? Das werden wir sehr oft gefragt. Deshalb möchten wir Ihnen hier einen kurzen Überblick darüber geben, wie wir arbeiten.

Wir arbeiten in der Regel mit dem ganzen, relevanten System – bereichs- und hierarchieübergreifend. Je nach Komplexität einer Aufgabenstellung sind Führungskräfte und Mitarbeiter über alle Ebenen und Bereiche einer Organisation – und ggf. darüber hinaus – involviert.

Wir begleiten unsere Kunden auf dem Weg hin zu einer neuen Struktur, Kultur oder Strategie. Gemeinsam bilden wir eine Lerngemeinschaft auf Zeit in der es darum geht,…

  • neue Perspektiven zu sehen,
  • Denkräume zu öffnen,
  • Potentiale zu entfalten,
  • die Selbstorganisation zu stärken.

Das Besondere an einer Zusammenarbeit mit den Lotsen: wir etablieren für ein Change- und Beratungsprojekt in der Klientenorganisation eine Pilotgruppe. Ein repräsentativer Querschnitt des relevanten (größeren) Systems. Wir nennen sie „Nukleus“, denn hier findet der eigentliche Chance statt.

Die Zusammenarbeit mit der Pilotgruppe beantwortet u.a. folgende Fragen:

  • Welche Perspektiven sind für das Thema wichtig?
  • Wer muss mit wem über was reden?
  • Welche Methoden sind zweckdienlich?
  • Welche Herausforderungen sind (im Prozess) zu berücksichtigen?

Die Pilotgruppe findet im Vorfeld einer Intervention bzw. während eines längeren Prozesses heraus, welches die Kernthemen sind (worüber muss dringlich gesprochen werden) und wer beteiligt werden muss. Dies klingt einfach, ist es aber oftmals nicht. Und genau an dieser Stelle scheitern viele Veränderungsprozesse bereits im Ansatz.

Erfahrungsgemäß sind Veränderungsprozesse erfolgreicher, wenn die Menschen, die von den Auswirkungen eines Veränderungsvorhabens betroffen sind, frühzeitig beteiligt werden.

Das heißt, die Pilotgruppe übernimmt die Rolle des Experten für die Inhalte während die Kommunikationslotsen die Rolle des Experten für den Prozess übernehmen. Im Laufe der Zusammenarbeit entsteht eine Gruppe, die wir als ‚Nukleus‘ für den Wandel bezeichnen. Dieser Nukleus vollzieht erfahrungsgemäß die anstehende Veränderung im Kleinen bevor sie sich dann im ganzen System (z.B. einer Organisation) auswirkt.

Durch die Herangehensweise – die Beteiligung des relevanten Systems von Anfang an  – entstehen erfahrungsgemäß Interventionen, die von den Beteiligten über eine einzelne Methodenerfahrung hinaus als bedeutsam und „bis ins Detail durchdacht“ wahrgenommen werden. Darüber hinaus verbleibt das Prozess- und Methodenwissen durch den Nukleus in der Organisation und kann für weitere Prozesse bzw. Transferphasen genutzt werden.

 

Die Methoden

Visual Facilitating & Graphic Recording
Beim Visualisieren geht es in der Regel darum, Information und Dialog in Echtzeit und direkt am Ort des Geschehens visuell sichtbar zu machen. Unsere Visualisierer sind im Rahmen von Präsentationen, Workshops, Coachings, Trainings, Konferenzen und Meetings im Einsatz – also überall dort, wo Menschen Dialoge führen und nachhaltig lernen wollen.
Der Visualisierung kommt die Rolle zu, Komplexität zu ordnen und ihr mit Hilfe von Layouts und übersichtlichen Anordnungen eine Struktur zu geben, um dabei der Verständigung zu dienen. Dies ist eine wichtige Funktion, denn ohne Verständigung können nicht nur Veränderungs- oder Change-Prozesse sondern oftmals auch als „simple“ wahrgenommene Projekte nicht gelingen.
Visual Facilitating trägt dabei Wesentliches zum Gelingen – vor allem in schwierigen Phasen –  bei, in dem Standpunkte und Wendepunkte im Dialog in Echtzeit visuell dokumentiert werden. Teilnehmende sehen ihre Beiträge als Teil des Ganzen gewürdigt, können sich weiteren Aspekten zuwenden und erleben – auch visuell – einen Fortschritt im Diskurs. Visualisierung ist Facilitation mit dem Stift. Die Visualisierer der Kommunikationslotsen zeichnen sich durch Professionalität und Schnelligkeit in der Ausführung (Zeichentechnik), Teamfähigkeit (Co-Facilitation) und durch Beratungskompetenz aus (Auftragsklärung, Methoden- und Prozesskompetenz).

 

Appreciative Inquiry
Normalerweise gilt der Blick des Managements eher den Dingen, die nicht oder noch nicht funktionieren. Es gilt, Probleme zu identifizieren, den jeweiligen Fall zu analysieren und Gegenmaßnahmen zu treffen. Das Paradigma aber, dass eine Organisation ein Problem ist, das es zu lösen gilt, ist Teil des Problems selbst. Denn diese Sichtweise wird zur jeweils subjektiven Realität. Und die ist dann ein Problem.

Appreciative Inquiry ist die Abkehr unserer an Mangel ausgerichteten Denk- und Handlungsgewohnheiten. Bei AI steht nicht der Mangel und dessen Behebung im Mittelpunkt sondern die Fülle und Pracht dessen, was bereits da ist. Unternehmen mit ihren chaos- und ordnungsgetriebenen Prozessen sind kleine Wunder, die es wert sind, umarmt zu werden. So bringen es die Urheber (Cooperrider & Srivastva 1987) sinngemäß auf den Punkt.
Worin liegt die Neuartigkeit von AI? Worin liegt die Durchschlagkraft, die einen amerikanischen Journalisten zu dem Titel hinreißen ließ: “Will Appreciatice Inquiry change the way we make change?”
AI ist mehr als eine neue Managementmethode. Es ist eine grundlegende Haltung, eine andere Sichtweise und Philosophie, die Organisationen – wie es scheint – fortwährend mit neuer, positiver Energie versorgt. AI ist das diametrale Gegenteil von Problemlösungsansätzen. Der Unterschied besteht in der Absicht.
Mit AI werden die Dinge untersucht, die in einem System, z. B. einem Unternehmen, bereits bestens funktionieren.

 

Circle / PeerSpirit The Circle Way
Im Jahr 1991 trafen sich die beiden PeerSpirit-Gründerinnen Christina Baldwin und Ann Linnea während eines Seminars in den USA. Als sie ihre Skills verbanden und Seminarteilnehmer einluden, sich in den Kreis zu setzen, entdeckten sie, dass etwas geschah: Durch das Kreis-Setting entwickelte sich eine Gruppe von Individuen zu aktiv Mitwirkenden, sowohl im Lernen wie im Führen. Durch die Form des Kreises bildete sich eine neue Art des Zuhörens und Sprechens heraus. Diese Erfahrungen veranlassten Baldwin und Linnea, die überlieferte soziale Form des Kreises in eine moderne Sprache und Anwendung zu bringen.

Die Arbeit im Kreis ist für viele Gruppen und Organisationen bekannt und ggf. sogar belastet. Durch die Praktiken und Absichten der Kreisarbeit nach PeerSpirits ‚The Circle Way‘ ist es aus unserer Sicht gelungen, den Kreis als Kulturtechnik, Setting und Interventionsform zurück in die Organisationsentwicklung und das Change-Management zu holen. PeerSpirit The Circle Way ist mit einer wachsenden Anzahl von Methoden und Dialogschulen verbunden, die auf der Kreisform bzw. auf den Werten des Kreises basieren: World Café, Open Space, Art of Hosting, Dialog nach David Bohm und weitere.

 

Dynamic Facilitation
Dynamic Facilitation wurde in den 90er Jahren von dem Berater Jim Rough in der Praxis  entwickelt. Jim Rough arbeitete als Personalentwickler und Qualitätsberater in einem Sägewerk im Nordwesten der USA und stand, immer wieder, vor sehr vertrackten Problemstellungen und unlösbar erscheinenden Konflikten. Alles, was er damals über Moderation wusste, schien nicht zu funktionieren. Somit entwickelte er seine eigene Vorgehensweise, die sich schnell von klassischer Moderation zu unterscheiden begann – nicht nur in der Technik sondern vor allem in den dahinter liegenden Prinzipien und Grundannahmen.

Die neue Vorgehensweise folgte der Beobachtung, dass unser Denken in aller Regel nicht linear bzw. sequenziell geschieht, sondern eher sprunghaft ist. Daher wird jede Äußerung der Beteiligten bei Dynamic Facilitatiuon als Beitrag gewürdigt und kommt auf eine von vier Listen

1.    Fragen/Herausforderungen
2.    Ideen/Lösungen
3.    Bedenken/Einwände
4.    Informationen/Sichtweisen.

Durch die übliche Moderation werden wir dazu geführt, in linearen Schritten erst das Problem zu beschreiben, dann die Ursachen zu analysieren, danach Lösungen zu suchen und im letzten Schritt Entscheidungen zu treffen. Das behindert unsere natürliche Fähigkeit, unseren Impulsen zu folgen, Querverbindungen zu sehen, unsere Intuition zu nutzen und letztlich kreativ zu sein.

Dynamic Facilitation ist ein „Arbeitsformat“, das es den Beteiligten erlaubt, in jedem Moment den eigenen Impulsen zu folgen. Der Facilitator ist im Rahmen dieses Formats in der Lage, die Vielfalt der Informationen ad hoc aufzunehmen und fortwährender Reflexion Raum zu geben (die vier Listen!).

 

Open Space Technology
„Auf strategischen Konferenzen oder Workshops finden die wichtigsten Gespräche immer in den Kaffeepausen statt!“ denken viele, so auch der Erfinder der Open Space Technologie, Harrison Owen. Open Space wurde von Harrison Owen unter Mitwirkung vieler Menschen weltweit entwickelt. Owen selbst nennt Open Space ein Weltprodukt, dem viele Vordenker und Mitentwickler gemeinsam die heutige Form gegeben haben. Owen war bischöflicher Priester und Zivilrechtler. Er arbeitete u.a. für kleine Gemeinden und soziale Organisationen in West-Afrika und den USA, bevor er 1992 den ersten Workshop mit der Open Space Technologie in Denver, Colorado, leitete.
Tatsächlich hat der informelle Geist einer Kaffeepause eine kreative und unbeschwerte Kraft, die sich manche Manager immer in ihren Unternehmen wünschen würden. Eine Kraft, die im Open Space deutlich spürbar ist und zu unvorhersehbaren Ergebnissen führt – im positiven Sinn!

Die Übersetzung „Freiraum“-Methode weist darauf hin, dass man hier im Gegensatz zu bekannten Konferenzmodellen vor allem freien Raum vorfindet. Freien Raum, um sich gegenseitig zu treffen, um sich zu bewegen, dorthin zu gehen, wo man etwas erfahren oder beitragen kann. Freien Raum, um gemeinsam Lösungen zu finden, auf die ein Einzelner vielleicht nicht oder nur unter größten Mühen gekommen wäre. Freien Raum, um sich als Unwissender mit anderen Unwissenden oder Neugierigen einem Thema zu nähern, das für alle wichtig ist.

 

Real Time Strategic Change (RTSC)
Eine RTSC-Konferenz ermöglicht synchronen Wandel in einem gesamten System. „Real Time” bedeutet hier: Veränderung wird nicht geplant, sie passiert. Aus diesem Grund repräsentiert die Teilnehmerschaft in der Regel einen Querschnitt aller an dem Thema bzw. der Organisation beteiligten Interessensgruppen.
Es geht darum, “Hirn und Herz” eines gesamten Systems, z. B. einer gesamten Region oder einer großen Organisation, zusammenzuführen. Erst wenn jeder Teilnehmer einer oft sehr heterogenen Gruppe das ganze Bild erkennen kann, entwickelt sich eine lernende Organisation. Dabei spielt die Gruppengröße nach oben kaum eine Rolle. Ab 50 bis über 1.000 Teilnehmer bilden eine Großgruppe – und dafür ist RTSC gemacht.
 RTSC-Konferenzen liegt die Idee zugrunde, ein hohes Maß an Selbstbeteiligung und Begegnung auf allen Ebenen zu erzeugen. Veränderungen, Neuausrichtungen oder Entwicklungssprünge in Kultur und Strategie eines Systems werden in RTSC-Konferenzen organisationsweit dringlich gemacht. Auf diese Weise wird eine große Bereitschaft für den Prozess etabliert. Darauf aufbauend wandelt sich das gesamte System Schritt für Schritt in der Konferenz.

 

World Café
„Wenn eine gute Frage besser ist als eine gute Antwort, warum investieren wir nicht mehr Zeit und Energie darin, gute Fragen zu formulieren. Ein Grund dafür könnte sein, dass unsere westliche Kultur eher nach den „richtigen Antworten“ sucht anstatt die „richtigen Fragen“ zu entdecken!“
(Juanita Brown, David Isaacs, Eric Vogt, Nancy Margulies – “Strategic Questioning: Engaging Peoples Best Thinking“ – The Systems Thinker Vol. 13, No. 9, November 2002)

Die Idee dieser Konferenzmethode basiert – ähnlich wie Open Space – auf der natürlichen Neigung des Menschen zu informellen und gleichsam intensiven Gesprächen im kleinen Kreis (Kaffeepause). Café-Gespräche sind eine wirkungsvolle Methode, um lebendige Dialoge zu initiieren und im nächsten Schritt miteinander zu einem Netzwerk zu verbinden und somit das gebündelte Wissen eines gesamten Systems sicht- und nutzbar zu machen.
 Gerade in Großgruppen-Settings ist es wichtig, dass neben der Arbeit im ganzen Plenum intensive, persönliche Gespräche zu einer speziellen Frage oder einem Rahmen-Thema geführt werden können.

Der Grundgedanke des World Cafés: Menschen miteinander ins Gespräch bringen. Dabei soll es um Gespräche zu Fragen gehen, die für die Teilnehmenden wirklich von Belang sind. Kein Blabla, sondern intensive Diskurse im kleinen Kreis und wechselnden Gruppen. Das ist die Idee!

 

Zukunftskonferenz
„Unsere Gesellschaft fängt gerade erst an zu erkunden, was sich alles erreichen lässt, wenn ganz unterschiedliche Gruppen an derselben Aufgabe  arbeiten.“ (Marvin Weisbord und Sandra Janoff in Future Search. Die Zukunftskonferenz)

Die Zukunftskonferenz ist ein Dialog-, Planungs- und Strategiemeeting mit einer Gruppe von ca. 60 oder mehr Personen. Mit  dem Format der Zukunftskonferenz gelingt  es, in verschiedenen  gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereichen mit unterschiedlichen Interessengruppen gemeinsam Ziele festzulegen, so dass das Verständnis füreinander zunimmt und  Denken und Handeln in eine gemeinsame Richtung abgestimmt werden.

Effektive Arbeit in einem ganzen System
Die Zukunftskonferenz leistet einen wesentlichen Beitrag zur effektiven Arbeit in einem ganzen System:
– Durch einen Ablauf, der auf fundierten Prinzipien und Modellen beruht.
– Mit einer Theorie der Moderation, hinter der Grundannahmen über Menschen stehen, die zulässt, dass sich Potentiale entfalten.
– Als globale Veränderungsstrategie, an der sich jede und jeder beteiligen kann.

Mit der Methodik der Zukunftskonferenz gelingt es gerade bei Gruppen mit divergierenden Interessen, einen Konsens zu schaffen, bei dem alle Facetten des Themas berücksichtigt werden.

Die Geschichte der  Zukunftskonferenz
Marvin Weisbord hat den Begriff  „Zukunftskonferenz“ (Future Search) erstmalig 1987 in seinem  Buch „Productive Workplaces“ erwähnt.  Seitdem hat sich dieser Begriff durchgesetzt. Die Zukunftskonferenz hat sich weltweit als eine partizipative Methode im Rahmen von Organisationsentwicklung  und Zukunftsgestaltung bewährt.
Die Methode basiert auf vielfältigen theoretischen Erkenntnissen und Erfahrungen. Zwei wichtige Quellen gehen zurück auf die Erfahrungen der Sozialwissenschaftler Eric Trist und Fred Emery, und auf die Erkenntnisse von Eva Schindler-Rainmann und Ronald Lipitt.
Eric Trist und Fred Emery machten schon 1960 im Rahmen einer Begleitung eines Fusionsprozesses von zwei Motorenwerken die erstaunliche Entdeckung, dass Menschen leichter eine gemeinsame Basis finden,  wenn sie eine Aufgabe haben, die über ihr eigenes Anliegen hinausgeht.  Emery hat – aufbauend auf der Forschung des Sozialpsychologen Salomon Asch (1952) –  „Bedingungen für einen effizienten Dialog“ formuliert, die auch heute noch aktuell sind:  Wenn Menschen sich gegenseitig ihre Sicht der Dinge mit konkreten Beispielen erklären, beginnt das Verständnis für einander zu wachsen. Wenn sich auf diese Weise die jeweiligen Perspektiven  vermischen und gegenseitig anerkannt werden, setzt sich eine Dynamik in Gang, die nach Lösungen sucht.
Eva Schindler-Rainmann und Ronald Lippitt führten in den 1970er Jahren in Nordamerika große Konferenzen zur Zukunft des Gemeinwesens durch. Dabei machten sie die Entdeckung, dass besonders innovative Durchbrüche erzielt wurden,  wenn ein breiter Querschnitt der Bürger und Bürgerinnen in einem Raum versammelt war. Außerdem erkannten sie,  dass das Entwerfen einer idealen Zukunft deutlich mehr positive Energie bei den Betroffenen erzeugt als der Versuch, Probleme zu lösen.

Diese Erfahrungen griffen Marvin Weisbord und Sandra Janoff auf und ließen sie in  die drei wichtigsten  Grundprinzipien der Zukunftskonferenz einfließen:
1. Das „ganze System“ in einen Raum
2. Die Konzentration auf die Zukunft und die gemeinsame Plattform
3. Das Arbeiten in selbstgesteuerten Gruppen

 

Weitere Methoden
Der Vollständigkeit halber sei gesagt, dass die hier genannten Methoden und Interventionen nur exemplarisch genannt sind, um die Facilitation-Praxis anhand konkreter, beteiligungsorientierter Verfahren zu verdeutlichen. Darüber hinaus lassen sich eine Vielzahl weiterer Methoden in der Change Facilitation-Praxis finden. Fordern Sie bei Interesse gerne ein Exposé zu den einzelnen Methoden an, lassen Sie sich einen Fachartikel zum Selbstverständnis und der Rolle des Facilitators zusenden, erwerben Sie unsere Lernlandkarten, die wir in Kooperation mit Neuland herstellen und vertreiben (siehe „Shop“) oder nehmen Sie an unseren Trainings teil. Weitere Informationen erhalten Sie in unserem Sekretariat bei Frau Ute Schulte  unter Tel. 02245-912800 oder per E-Mail: info@kommunikationslotsen.de